快時尚
所謂"快時尚"，主要包含三方面的含義，即上貨時間快、平價和緊跟時尚潮流。時尚界以"快、狠、準"為主要特征的快時尚迅速興起，帶動全球的時尚潮流。快時尚服飾始終追隨當季潮流，新品到店的速度奇快，櫥窗陳列的變換頻率更是一周兩次。快時尚的核心在于供應鏈的整合。
快時尚行業定義及分類
快時尚行業定義
所謂"快時尚"，主要包含三方面的含義，即上貨時間快、平價和緊跟時尚潮流。時尚界以"快、狠、準"為主要特征的快時尚迅速興起，帶動全球的時尚潮流。快時尚服飾始終追隨當季潮流，新品到店的速度奇快，櫥窗陳列的變換頻率更是一周兩次。快時尚的核心在于供應鏈的整合。
| 特點 | 介紹 |
| 快 | 指快時尚服飾始終追隨當季潮流，新品到店的速度奇快，櫥窗陳列的變換頻率更是一周兩次。 |
| 準 | 指品牌間競爭激烈，而消費者購買快時尚服飾的速度能與品牌競爭相媲美，每月都做"月光族"屬尋常事。 |
| 狠 | 指眼光準。設計師能預知近期潮流趨勢，在短時間內設計出各式新潮服裝；消費者挑選商品時，看準了就買，絕不遲疑。 |
快時尚行業特點
如何實現快時尚行業的"快"，是所有快時尚品牌必須考慮的問題。先人一步，就意味著能搶得先機，搶占市場，在激烈的市場競爭中獲取先人一步的優勢。快，就意味著能夠緊跟潮流，能夠為消費者提供最前沿的時尚產品。
快時尚服飾，從式樣的收集到設計，再到最終把產品掛在專賣店的衣架上，這個過程往往不會超過兩周。以Zara為例，24小時處理來自全球近千家店的訂單，72小時內保證貨品從西班牙空運至全球任何一家專賣店；以每1.5天開設1家專賣店的速度在增長；一周兩次新品到貨，一個月換1次櫥窗陳列。它們的極速供應鏈也讓人嘆為觀止，普通的服裝企業從接單到產品上市需要90天，Zara的反應型生產配送只需12到15天。而中國服裝企業的這一時間一般是6-9個月，國際名牌一般為120天。
因為速度快，快時尚服飾絕大多數的產品都可以在當季生產，每年推出一萬多個新款，庫存周轉率可以達到每年10多次。用最快的速度將成衣推向市場，保證了快時尚的競爭力。并且，這些服飾永跟潮流，更讓追求時髦的人扎堆采購。
前導時間的縮短對企業的效益直接體現在行業的高毛利，就快時尚服裝行業平均而言，遲緩一天上市將每天貶值0.7%，只要提前10天賣出去，少貶值7%，而毛利率就增加13%。即速度就是盈利。
| 方面 | 介紹 |
| 快速設計 | 1）支撐快時尚服飾迅速發展的背后有一群稱為買手的人群。買手，要負責企業產品設計開發及生產全過程，參與設計、把握流行是買手的重要環節。比如ZARA，幾百個買手穿梭于時裝秀場或商場，仔細收集新的流行元素，然后和設計部門討論與共享，設計部門進行新的設計后，安排采購與生產。 |
| 2）作為一個服裝買手要緊跟潮流趨勢，提前半年預測出下一季流行品，并與設計師分享信息資料及預測結果，幫助設計師設計出符合下季市場需求的產品。買手的主體工作是采買新款樣衣，并參與到具體開發中去，以使設計人員能夠按自己的意圖將產品表現出來。同時，還可對一些流行款式直接下單生產。 | |
| 3）目前，品牌買手團隊模式分為兩種：買手團隊主導+設計為輔，比如ZARA；設計師主導+買手團隊為輔，主要體現在一些設計師品牌公司。ONLY、JACK&JONES、ECCO等很多品牌都沒有自己的專門的設計師，他們在不同地區有買手，這些時尚買手從一定程度上來說，代替了設計師。 | |
| 4）除買手團隊設計模式外，H&M品牌會同一些大牌設計師聯手，為H&M設計限量版服飾，這樣一來既保證了產品的低價，更提升了時尚度和原創性。 | |
| 快速采購 | 1）快時尚對于服裝的分季，已經從傳統的四季發展到七季甚至八季，生產周期縮短。相應的，要求原料供應商的運送時間也縮短，因此距離成為一個非常關鍵的考慮因素。快時尚要求從面料供貨到到達生產廠的時間盡量縮短。 |
| 2）快時尚品牌由于生產多采用代工模式生產，品牌在對面料采購時要結合代工廠的具體情況。快時尚品牌采購主要有兩種模式，即IFOB（意向指定）和CFOB（強制指定）： | |
| ◆ IFOB是在公司認可的面、輔料供應商范圍內，由快時尚品牌核定面、輔料采購價格的上限，再由成衣生產商意向選擇面、輔料供應商。IFOB模式可以更好的將資源在面料分配和其他環節之間進行分配。 | |
| ◆ CFOB指由品牌指定特定的面、輔料供應商生產成衣所需的面、輔料，再由指定的成衣廠商向特定面、輔料供應商采購后進行成衣加工的生產組織模式。CFOB比較利于品牌商整合面、輔料供應商資源，從而更好的控制面、輔料的成本和質量。相對于IFOB模式，CFOB模式使企業在原料采購環節上的成本加大 | |
| 快速制造 | 1）快時尚處于對成本的考慮，其生產環節均采用代工模式，且生產地選在亞洲和東歐一些發展中國家，這些地區的人力成本相對較低，且人力資源充足，可以滿足企業的生產需要。然而為了快速反應市場，快時尚品牌也會在銷售地區設立生產基地，如ZARA只有20%的基本款在亞洲等低成本地區生產，其他產品的生產均在歐洲進行。 |
| 2）快時尚品牌服裝生產的代工模式均采用OEM模式，即產品原型設計、規格的制定等都由品牌商提供，生產企業按照這些設計進行生產。OEM生產模式保證了快時尚品牌商把有限的資源集中用于核心業務。 | |
| 3）快時尚對于OEM模式的把控要更加嚴格，需要牢牢把握OEM產品質量，款式到成品的貫穿能力等等，要求在最快的時間內提高產品的汰換率，也就是增加產品的流行度。而要達到以上的要求，OEM廠商在于快時尚品牌合作時就必須嚴格執行。 | |
| 快速物流 | 1）由于服裝的設計、生產、工藝過程和產品強烈的市場需求與適應等特性，服裝行業具有比較鮮明的物流特點： |
| ◆ 獨立性強，很少能進行包裝。 | |
| ◆ 產品種類多，更換頻繁，生命周期短。 | |
| ◆ 季節性強，時效要求高。 | |
| ◆ 面向銷售終端，品種多批量少。 | |
| 2）對于快時尚品牌而言，這些特征顯得更為突出，快時尚品牌要求產出從設計到上架的時間盡量短，這就對物流倉儲和運輸提出很高的要求。 | |
| ◆ 在倉儲方面，快時尚產品類別多，每個種類的產量又少，企業在收貨、上架、揀貨、補貨、裝箱、庫移、發貨等作業過程的操作較為復雜，對倉儲系統快速反應和精準操作要求較高。 | |
| ◆ 在運輸方面，快時尚行業有建物流和第三方運輸方式。ZARA采用自建物流，所有市場供貨均來源于西班牙的倉庫。即使如此，公司仍可在24小時內為歐洲專賣店提供新貨，并通過商業專用航道在48小時內為美洲及亞洲專賣店提供新貨。H&M則采用第三方物流。 |
"狠"主要包括兩個方面：快時尚品牌能夠為消費者提供高性價比的產品，敢拿自己開刀，此謂"狠"；消費者無法抵擋時尚的誘惑，敢拿自己的腰包開刀，此謂"狠"。要讓消費者做到"狠"，產品的性價比必須夠高，夠時尚，才有足夠的吸引力。
（1）門店結構與"狠"的關系
根據國際快時尚品牌企業的發展經驗來看，國際快時尚品牌均以自營店為主，基本上沒有加盟店，這樣就提高了企業對銷售終端的控制力。以ZARA為例，ZARA在全世界所有開始的連鎖店中，均是自營店，且坪效（一年度內平均每平方米單位銷售金額）是最高的，達到4179歐元，是國內服裝企業的4倍。
下面以國內比較相似兩家企業為主要分析樣本進行分析，分別是上海美特斯邦威服飾股份有限公司和浙江森馬服飾股份有限公司。兩家公司都采取品牌商經營模式，銷售的產品相似，以休閑服飾為主；消費群體基本趨同，以中青年消費者為主，主打潮流時尚。
（2）自營與加盟門店的營業收入結構
從美邦服飾和森馬服飾自營門店與自營門店營業收入結構來看，美邦服飾的自營比率明顯要高于森馬服飾。2012年美邦服飾的自營比率為48.79%；森馬服飾的自營比率為14%，美邦服飾的自營比率超過森馬服飾約34個百分點。
（3）高毛利率將為快時尚產品提供更廣闊的發展空間
體現在毛利率上，則美邦服飾的毛利率要明顯高于森馬服飾。2012年美邦服飾和森馬服飾的毛利率分別為：44.47%和34.07%，美邦服飾的毛利率要高于森馬服飾約10個百分點。如果單從自營店的毛利率來看，2012年美邦服飾直營店的毛利率更是高達46.97%。導致美邦服飾毛利率高于森馬服飾的重要原因是減少了中間環節，直營比率較高，不必讓利于加盟商，為提高快時尚的性價比提供了更加廣闊的空間。
（4）節省銷售費用將進一步提升快時尚的競爭力
直營門店應收占比較高帶來較高毛利率的同時，也對企業運營的能力提出了更高的要求。從兩家企業的銷售費用來看，美邦服飾的銷售費用是森馬服飾的2.7倍左右，達到27.72億元，對企業的經營提出了更高的要求，如何節省銷售費用將為提高快時尚的性價比做出提出貢獻。
（5）總結：門店結構與"狠"的關系
從美邦服飾和森馬服飾的對比來看，兩家企業的基本相似，但是毛利率存在10個點左右的區別，其中重要原因就是美邦服飾自營門店的營業收入占比較高，減少了利潤讓渡于加盟商的額度，提高了毛利率，這也是國際快時尚品牌基本全部選擇自營的原因。
與此同時，較高的自營門店數量，也增加了快時尚品牌銷售費用的支出，這也為其節省銷售費用提供充足空間，通過減少銷售費用的支出也將增加利潤總額；同時，較高的自營收入也可以減少快時尚品牌企業的應收賬款占比，降低產生壞賬的風險。
因此，提高自營門店營業收入的占比是快時尚企業實現"狠"的基礎，只有減少中間環節和損耗才能為消費者提供更大的讓利空間，提高快時尚的性價比，這是吸引消費者狠下決心購買的基礎。
快時尚行業的"準"是指快時尚的產品總能緊跟潮流，成為潮流時尚的引領者，這是保證快時尚行業"狠"的關鍵，更是基礎。
（1）采取潮流跟隨策略
作為快時尚行業來說，由于其要求在極短的時間內要退出眾多款式，創意的產生往往無法跟上社會的需求，但是為了滿足消費者對時尚的追求，快時尚企業采用跟隨策略是必要的。"做潮流的跟隨者而非創造者"是ZARA和H&M等快時尚品牌一直堅守的定位。
對于ZARA和H&M的設計師來說，每年都會參加在巴黎時裝周、米蘭時裝周的發布活動，或者參加時裝展，以期找到設計的靈感，或者發現潮流時尚。對于快時尚企業來說，這是最快捷的方式之一，直接對時裝周上的時尚產品進行些微的改進或改動，然后就通過自己發達的零售終端與消費者見面。
但是，跟隨策略往往也會遭致不必要的訴訟，以及各方對其涉嫌復制抄襲的非議。在歐洲，ZARA每年需要拿出幾千萬歐元來交抄襲罰金，不過對于每年進賬幾十億歐元的ZARA來說，這點錢確實是九牛一毛。即便如此，法律的灰色地帶常常讓相關訴訟難以進入法律程序。對于快時尚來說，跟隨策略是必要的，否則根本就無法進行大規模的生產與銷售，也就意味著無法生產高性價比的產品。
（2）與奢侈品牌建立合作
跟隨策略可能面臨的非議以及可能法律訴訟，有時也是快時尚企業所無法承擔的。因此，在合適的時機與奢侈品品牌建立合作關系是必要的，這可能最大可能地降低跟隨的風險，也可以給銷售狀況不佳或急需拓展銷售渠道、培養消費群體的奢侈品牌帶來頗多收益。
H&M與法國著名時裝公司梅森·馬丁·馬吉拉攜手合作推出男女服飾和配飾系列，使全世界的時尚愛好者有機會不需花費重金也能擁有Maison Martin Margiela設計的特別時裝。該系列于2012年11月15日在全球約230家H&M門店以及網店推出發售，其中包括12家H&M中國地區專賣店。
Versace（范思哲）與H&M的聯姻于2012年11月17日進入門店。從最初的半遮半掩到門店里又一輪風卷殘云，快時尚的營銷攻略又一次攻破了各路時裝粉絲的心理防線，Versace For H&M的成功合作使得雙方都從中受益。
同樣的情形在2010年也曾上演，2010年11月23日，H&M攜手Lanvin開啟的新一輪設計師合作的時裝進店銷售，一些瘋狂的"粉絲"甚至在頭天晚上就排隊等候。Lanvin For H&M的時裝幾乎在H&M專賣店開門迎客的頭一個小時就被搶購一空。
與H&M的合作，讓Versace、Lanvin這些習慣于高高在上的慢熱型奢侈品牌，著實體驗了一把"快時尚"的瘋狂。對于慢熱型奢侈品牌也開始轉變市場策略，重新審視其消費群體，對管理者形成不小的沖擊。
快時尚行業發展狀況分析
快時尚服飾屬于休閑服飾的一種，如果以休閑服飾行業來看，2012年我國休閑服飾行業的市場需求已經達到8131多億元，市場需求巨大。但是考慮到快時尚行業消費者的年齡主要集中在20-35歲之間，前瞻預計我國20-35歲的消費人群大約為3.2億人左右，依每人平均消費300元計算，則我國快時尚行業的潛在市場規模將達到960億元，雖然我國還尚未形成一家真正的快時尚品牌，但是休閑服飾的市場需求為快時尚行業的發展提供了良好的市場基礎。
具體內容詳見前瞻產業研究院發布的《2013-2017年中國快時尚行業商業模式與投資規劃分析報告》。
快時尚行業國際知名企業
GAP
H&M
ZARA
優衣庫
日本MUJI
英國M&S
荷蘭C&A
法國UR
韓國E.LAND
丹麥ONLY
